FC Barcelona: El éxito de una estrategia Empresarial y Deportiva
Juan Carlos Campuzano S[1].
Abril 2013
“Se dice que cuando se afronta un objetivo, la dificultad no radica en el hecho de lograrlo, sino de mantenerlo. Es lo que llamamos la continuidad del éxito. La expresión no hace ninguna referencia a cuando la meta se convierte en inédita por su excepcionalidad”
Editorial de la Revista Barca. Agosto 2011.
Resumen
La temporada 2010 – 2011 fue la temporada más exitosa en la historia del club: 16 títulos en una sola temporada. Más allá de los resultados deportivos y el posicionamiento actual del FC Barcelona, este artículo va enfocado a presentar lo que sucede al interior del club: las estrategias empresariales adoptadas para llegar a ser lo que es hoy la institución: “Mes que un club”. La gestión del FCB, por los resultados obtenidos tanto en el campo deportivo, económico y social, ha demostrado ser una gestión de primer nivel digna de ser sometida a casos de estudio para descubrir el secreto del éxito, el mismo que se podría resumir en cuatro elementos clave: Visión y gestión estratégica deportiva y de negocios clara; un círculo virtuoso que se alimenta y mejora año tras año; talento humano de primer nivel y especializado y finalmente, liderazgo.
Palabras Claves: FC Barcelona, Gestión Empresarial, Estrategia
Introducción
La temporada 2010 – 2011 fue la temporada más exitosa en la historia del club: 16 títulos en una sola temporada. El FC Barcelona (FCB) no podía empezar mejor la temporada de la Liga Española de Futbol 2011 – 2012 que ganando el clásico español al Real Madrid FC en la final de la Supercopa de España.
Sin embargo, más allá de los resultados deportivos y el posicionamiento actual del FC Barcelona, este artículo va enfocado a presentar lo que sucede al interior de la institución: las estrategias empresariales diseñadas y adoptadas por el club hasta llegar a ser lo que es hoy: “Mes que un club” (Más que un Club).
Este documento está divido de la siguiente manera: en la sección 2 se relatan los antecedentes históricos previos al año 2003. La sección 3 describe brevemente la llegada de Joan Laporta a la Presidencia del club. La sección 4 detalla las principales estrategias adoptadas por Laporta y su grupo para finalmente, en la última sección concluir.
Antecedentes históricos
De acuerdo a Allen y Eguía (2006), el 6 de mayo de 1978 Josep Luís Núñez accedía a la presidencia del club con un mensaje de renovación. Su mandato duró 22 años. Dentro de este periodo el denominado Dream Team (1990 – 1994) consiguió ganar cuatro ligas españolas de manera consecutiva y la Copa de Europa con Johan Cruyff a la cabeza. Sin embargo, a inicios de 1997 se iniciaron los trámites para presentar una moción de censura a la administración de Núñez debido a “erráticas decisiones deportivas que habían provocado grandes perjuicios económicos…”[2]. Esta moción de censura no se produjo sino hasta 1999, cuando el grupo de oposición presentó de nuevo la dimisión. Finalmente, en el 2000, Josep Lluís Núñez dimitió y se convocaron a elecciones para la presidencia del FCB.
El 23 de julio del 2000, Joan Gaspart i Solves es proclamado el nuevo presidente del club con el 54.81% de los votos. Los autores también señalan que en diciembre de 2002 ciento treinta y tres peñas barcelonistas y más de doscientos socios exigieron la dimisión de Gaspart i Solves. El 1º de enero del 2003 se presentó un plan estratégico denominado Plan Gaspart, que consistía en aumentar la dimensión y la fortaleza económica de la institución, con el afán de poner al club entre los mejores del mundo. Sin embargo, en febrero del 2003, el FCB se situó como el club más endeudado de España. Estos problemas económicos, sumados a problemas de gestión deportiva, organizativa y social llevaron a Joan Gaspart a presentar su dimisión en febrero del 2003.
El Cambio
Ante el escenario de las nuevas elecciones se presentó Joan Laporta junto a un equipo de entusiastas (que incluía al actual Presidente del Club Sandro Rosell), emprendedores con visión creativa y global con un plan sin precedentes hasta la fecha.
La idea medular era el denominado “Círculo Virtuoso”, parte de las bases de la definición de la nueva estrategia presentada por Laporta y su grupo.
El 15 de junio del 2003 Joan Laporta ganó las elecciones con un 52.57% del total junto con su equipo directivos jóvenes que en promedio rondaban los 40 años de edad.
Las Bases de la Nueva Estrategia
Laporta y su equipo definieron una nueva estrategia que sería aplicada durante su administración (2003 – 2007) basada en los siguientes pilares principales:
- Conocimiento de la Industria
- El Círculo Virtuoso
- Un Plan de Empresa
Conocimiento de la Industria.- De acuerdo a un informe de Deloitte[3] , han existido cambios significativos en la industria del futbol europeo desde la temporada 96/97 hasta la 09/10 debido principalmente a los siguientes factores:
- Nuevas tecnologías que han diversificado la forma de transmitir los partidos y han generado modificaciones significativas en los derechos de televisión y en los ingresos derivados de esta como la publicidad.
- El rediseño de los estadios considerando a los mismos como una unidad de negocios en sí misma, lo que definitivamente establece a la industria del deporte como un competidor, por lo menos en estos aspectos, de la industria del espectáculo.
Entre el 2003 y el 2010, de acuerdo a este informe, la Premier League de Inglaterra perdió la primera y segunda posición en el ranking de ligas europeas, principalmente producto de la devaluación de la libra esterlina respecto del euro. Por su parte, los dos equipos más grandes de España (El FCB y el Real Madrid) no sólo estarían sacando ventaja con respecto al resto de los competidores de su categoría sino que parecen haber llegado a la cima del ranking para permanecer varios años.
El reporte concluye que estos dos fenómenos tienen su explicación en el mismo hecho: el producto deportivo.
Es aquí donde se aprecia la magnitud de la visión de Laporta y su equipo, en el 2003 con el cambio de modelo: Deporte vs Entretenimiento. A mediano y largo plazo se buscaba incorporar al FCB en una industria del entretenimiento global más que deportiva.
El informe de Deloitte cita que en el libro denominado «El fútbol es así» de Stefan Szymanski y Simon Kuper, se revela que en las distintas instituciones han llegado a la conclusión de que los clubes con mejores resultados son lo que más pagan a los jugadores. Sin embargo, Deloitte va un poco más allá al plantear la siguiente ecuación:
mayores salarios = mayores resultados deportivos = más cantidad de televidentes = mayor nivel de facturación
El informe destaca que los grandes espectáculos se hacen con grandes actores y la Premier League y la Liga española cuentan con los mejores generadores de espectáculo del mundo del fútbol.
En este sentido, uno de los primeros pasos en el cambio del modelo del FCB fue fichar a estrellas mediático-deportivas. Ronaldinho Gaucho fue el primer crack mediático – deportivo en la era Laporta.
En lo que respecta al área económica del club, Laporta planteaba la estrategia económica del club basada en los siguientes objetivos: incrementar los ingresos, reducir de los gastos, y refinanciar la deuda.
Con respecto a los ingresos, la información disponible publicada por Deloitte en el Gráfico 1 indica que desde la temporada 2002-2003 hasta la 2009-2010, los ingresos totales del club pasaron de 123.4 millones de euros a 398.1 millones de euros en este periodo.
Gráfico 1
Ingresos Totales (Millones de Euros)
Temporada 02/03 – 09/10
Fuente: Deloitte
Elaboración: El autor
La distribución de estos ingresos se presenta en el Gráfico 2, en donde se puede apreciar una disminución en la proporción de los ingresos correspondientes a taquilla (matchday), mientras los ingresos por derechos de televisión (broadcasting) presentan un incremento sostenido. Es así, que entre el 2003 y el 2010, los ingresos por derechos de televisión crecieron en promedio un 4% anual, los ingresos por publicidad y marketing (comercial) se mantuvieron mientras que los ingresos por taquilla disminuyeron en promedio un 4%.
Gráfico 2
Distribución de los Ingresos Totales
Temporada 02/03 – 09/10
Fuente: Deloitte
Elaboración: El autor
En base a lo anterior, se podría desprender que el contar con estrellas mediático – deportivas y sumadas a las nuevas tecnologías de transmisión de video y audio han permitido que los ingresos por venta de derechos de televisión aumenten considerablemente en relación a los otros ingresos del club.
Por otra parte en lo referente a los gastos, si bien estos se han incrementado durante el mismo periodo, es importante destacar que el ratio sueldo/ingresos totales se ha mantenido dentro de la denominada zona de seguridad[4] desde que Laporta asumió la presidencia y durante el primer periodo del actual presidente Sandro Rosell.
Gráfico 3
Distribución de los Gastos Totales
Temporada 02/03 – 09/10
Fuente: Estados Financieros del Club
Elaboración: El autor
Gráfico 4
Ratio Sueldos / Ingresos Totales
Temporada 02/03 – 09/10
Fuente: Estados Financieros del Club
Elaboración: El autor
Como se puede apreciar, el manejo económico del club desde la temporada 2003/2004 hasta la temporada 2009-2010 presenta indicadores razonables de ingresos y gastos que le permiten tener una determinada holgura al momento de tomar las decisiones.
El Círculo Virtuoso.- La estrategia del círculo virtuoso formaba parte del plan de Laporta para resurgir al club a través de éxitos deportivos que generen mayores ingresos. Básicamente consistía en fomentar y reforzar tres ámbitos fundamentales: ámbito deportivo, ámbito económico y ámbito social. Cada uno de ellos relacionados entre sí de tal manera que funcionaran como un efecto “bola de nieve”. El éxito en uno de ellos conllevaría al éxito en los siguientes e incrementándose de manera gradual cada vez mas.
Grafico 5
El Círculo Virtuoso
Fuente: Allen, Eguia (2006), FCB
Elaboración: el autor
Luego de ocho temporadas se pueden sacar conclusiones sobre la efectividad de este círculo: en el ámbito deportivo, actualmente del FCB en el mejor club a nivel local y mundial, logrando un posicionamiento sin precedentes dentro de la propia historia del club. Desde el punto de vista económico, sus indicadores indican una mejora en sus balances y según el último informe de Deloitte, a nivel de clubes europeos, económicamente el FCB está en segundo lugar únicamente superado por el Real Madrid.
Veamos finalmente que ha sucedido en el ámbito social. El número de socios se ha incrementado de manera notable durante las temporadas bajo estudio, pasado de 106 mil socios en el 2002 a casi 180 mil socios en julio de 2011. También es importante destacar que actualmente más de 42 mil mujeres son socias del club, una cifra, que según datos de propio club, se incrementa año tras año.
Gráfico 6
Evolución Socios FC Barcelona
Fuente: FCB
Elaboración: el autor
Plan de Empresa[5].- De acuerdo al plan trazado desde el inicio de la administración Laporta, los objetivos del club se podían dividir en tres grupos:
- Objetivos Macro.-
- Ganar posiciones en el “top ten” mundial
- Posicionamiento Internacional
- Objetivos Meso.-
- Liquidar ejercicios contables con beneficios
- Eliminar deudas pendientes
- Relación estable entre salarios y facturación
- Objetivos Micro.-
- Central de compras
- Atención de servicio al cliente
La implementación y evolución de estos objetivos se han revisado y analizado en las los párrafos anteriores donde se pude ver por ejemplo que el FCB ha alcanzado un posicionamiento mundial para convertirse actualmente en el mejor club de futbol, tiene una relación estable entre salarios y facturación manteniéndose dentro de la “zona de seguridad”, así como un incremento en la cantidad de socios aportantes y clientes del club.
Es importante también destacar seis puntos neurálgicos en la administración del FCB que le han permitido llegar y mantenerse en la posición privilegiada donde se encuentra actualmente, estos son:
- Gestión profesionalizada
- Valor de la marca
- Optimización de la capacidad instalada
- Patrocinio activo
- Gestión del talento
- Inversiones
En lo referente a la gestión profesionalizada, la directiva ha considerado pertinente y fundamental encargar las áreas claves del club a profesionales con experiencia en cada una de sus ramas considerando tres criterios importantes:
- Definir las áreas claves de actividad
- Encargar dichas áreas a profesionales reconocidos en cada una de ellas
- Implicación de los gestores en el resultado global
Lo anterior busca crear un compromiso de los actores desde la etapa de planificación hasta el logro de resultados.
El valor de la marca busca identificar al club con sus seguidores, clientes y patrocinadores a nivel mundial de tal manera que se destaquen los valores del club creando un compromiso con la sociedad.
La optimización de la capacidad instalada busca aprovechar al máximo el espacio físico de las instalaciones del club para promocionar eventos deportivos y no deportivos. Para ello se han creado varios servicios complementarios como servicios para empresas, conciertos, visitas guidadas, utilización de salones de eventos entre otros.
El patrocinio activo permite a los patrocinadores del club participar en distintos niveles a través de un plan de patrocinio diferenciado entre futbol y las demás secciones.
La gestión del talento es sin duda la piedra angular del club, pues es a través de un modelo deportivo firme y consolidado que surge desde las divisiones formativas que se pueden lograr resultados tan efectivos como los mostrados por el FCB. El centro formativo conocido como “La Masía” es la cantera de jugadores de donde han salido los elementos claves y que a su vez significan el corazón e identificación del club con sus hinchas, socios y seguidores. El talento también se destaca en una dirección técnica dispuesta a afrontar los riesgos y dirigir a un grupo de jugadores con estrategias motivacionales y deportivas que les permita generar compromisos, desarrollar y aprovechar las capacidades individuales para tomar un plan de acción. El liderazgo es sin duda fundamental y para ello, entre 2003 y la fecha actual, el equipo principal del FCB ha contado con dos Directores Técnicos con esta cualidad: el holandés Frank Rijkard y el español Pepe Guardiola. Estos dos técnicos han llevado al club su era más gloriosa de todos los tiempos.
Conclusiones
Han transcurrido ocho años desde que la visión de jóvenes emprendedores y visionarios ha dado sus frutos al lograr objetivos y logros inéditos por su excepcionalidad.
La gestión del FCB, por los resultados obtenidos tanto en el campo deportivo, económico y social, ha demostrado ser una gestión de primer nivel digna de ser sometida a casos de estudio para descubrir el secreto del éxito, el mismo que se podría resumir en cuatro elementos clave:
- Visión y gestión estratégica deportiva y de negocios clara
- Un círculo virtuoso que se alimenta y mejora año tras año
- Talento humano de primer nivel y especializado
- Liderazgo
Estos cuatro componentes han permitido hacer del FC Barcelona “Mes que un Club”, admirado por fanáticos deportivos y no deportivos en la actualidad y todo un modelo de negocios.
Bibliografía
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Deloitte, (2007). “Football Money League”. Publicacion anual. Deloitte. Sports Business Group at Deloitte
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Deloitte, (2009). “Football Money League”. Publicacion anual. Deloitte. Sports Business Group at Deloitte
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[1] Profesor en el área de Economía de la Escuela Superior Politécnica del Litoral y Universidad Católica Santiago de Guayaquil. Funcionario del Servicio de Rentas Internas. Socio activo del FC Barcelona.
[2] El Mundo (12 de diciembre de 1997)
[3] Football Money League 2003 – 2010. “Conclusiones y un análisis desde la perspectiva Latinoamericana” . Marzo 2011
[4] Se denomina zona de seguridad al valor comprendido entre 0% y 55% del ratio sueldos jugadores/ingresos totales de un club.
[5] Esta sección en su mayor parte corresponde a las notas del Prof. Carles Murillo, ex directivo del FCB y profesor de la Universitat Pompeu Fabra.
Juan Carlos Campuzano S. 
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